三、国企总经理的那些人和事
1988年2月,我离开了团中央机关,调团中央直属的“中日青年交流中心”,开始筹备“21世纪饭店”的工作。
“中日青年交流中心”是中日两国政府共同投资在北京建设的一个大型项目, 地址在北京燕莎商城以东的亮马河畔。“中心”由四大部分组成: 一座近四百套客房的四星级饭店;一座现代化的剧场和国际会议中心;一栋很现代化的研修楼;还有一处可供正式比赛和训练的游泳馆。
我做为“中日青年交流中心21世纪饭店”总经理,1988年6月,带领五人组成的研修小组赴日本研修饭店管理。两个多月的学习为我一生的职业经理生涯奠定了理论和实践的基础。
1990年上半年饭店筹备工作基本就绪,饭店开业在即,意想不到的事情发生了, “中心”的领导层在经营体制和理念上,发生了严重的分歧。我谢绝了书记处拟让我任“中日青年交流中心 ”总经理助理的安排,提出调动申请。宝顺书记再三挽留我,他的真情让我至今难忘。 调离之前,我坚持把21世纪饭店准备上岗的400多学员培训完,把“饭店”所需的家俱全部到位后才到招商局去报到。我的第一任总经理生涯也就此匆匆止步。
回想往事,忍一忍或许海阔天空。但遭受人际关系困境时,择木而栖是一种最佳的选择。也许另一处有更辽阔的天地任你驰骋。1990年8月,我带着团中央组织部给交通部人事司的调动函,到了中国招商国际旅游总公司 。
“中国招商国际旅游总公司”是一家国家级旅行社,是中国特大型企业招商局旗下的一家企业。与招商局集团的远洋船队,码头泊位、银行保险、房地产和蛇口工业区等相比,招商旅游是集团内的新兴产业。1990年8月25日,我被聘为“中国招商国际旅游总公司”办公室主任。 由于集团总部在香港,工资也比“中日青年交流中心”高出四、五倍,这也许是我工作调动的一个动力。
“招旅”总经理张宜冰,1978年从上海调团中央筹备十大。曾任团中央组织部组织处处长,后调团中央青旅总社任副总经理。他调到“招旅总公司”后推进激励和奖惩分明的工作机制,使“招旅”发生了很大变化。一度成为国旅、中旅、青旅之后的又一后起之秀。我从1990年8月进入招商局,到2002年6月离开, 一干又是十二年。迄今为止,我对当年张宜冰接纳和启用我仍存感激之情。
1992年3月,应蛇口招旅公司总经理周为民、副总经理张云昆之邀,我辞去了招旅总公司办公室主任之职,到深圳蛇口主持“海上世界”工作。
“海上世界”是一艘停靠在蛇口海湾的万吨轮,这艘上下共有九层的大客船,曾是法国的一艘豪华游轮,往返行驶在大西洋、太平洋上,包括法国总统戴高乐等社会名流曾乘坐过这艘游轮。中国在六十年代买下这艘退役游轮,更名“明华轮”,明华轮担负过中国援助非洲修筑坦赞铁路的援外任务;粉碎“四人帮”后,以廖承志为团长的中国访日代表团也曾乘坐这条船访问日本。
在深圳特区和蛇口工业开发区初期,深圳的旅游景点很少,星级饭店短缺,住宿十分紧张。招商局蛇口工业区将这条彻底退休的游轮买来,让它停泊在蛇口,作为集客房、餐饮、娱乐、购物、参观为一体的旅游设施。“海上世界”成了深圳著名的景点,接待了成千上万国内和香港的游客,一度成为蛇口工业区的景观标志。
最让“海上世界”名扬大江南北的是:它曾接待过中国改革开放的总设计师邓小平。1984年1月26日,邓小平第一次视察深圳、蛇口,他登上明华轮,欣然提名:“海上世界”,据说这是邓小平唯一的一例为特区企业提名。邓小平的题辞为“海上世界”赢得巨大影响力。但是随着深圳特区的快速发展,“海上世界”日渐衰落。曾用几十台老虎机(一种专供赌博用的游戏机)招揽旅客,斗殴、敲诈之事时有发生,这种方式很快被公安部门查封。我的前任经理,不得已将这艘高雅豪华的游轮变成了低档小商品市场。从我主政后,尽力进行改善,但有很多事情在激烈的市场经济中,也常有许多无奈:“海上世界”的股东们要的是投资回报;蛇口工业区要的是保住“海上世界”的社会形象;我却要面对四百多员工的生计问题。
随着时间的推移,我与“海上世界”的董事长在做人、做事上都大相径庭。他成全了我离开深圳回北京的梦,我有一种如释重负的感觉。一年多在深圳特区做总经理的工作锤炼,使我明白了一个真理:盈利是企业生存的硬道理。一个不能让企业盈利的总经理注定要失败,不管亏损原因来自主观,还是客观。
1993年9月,我回到北京开始为组建写字楼公司而忙碌,当时按照招商局集团江波总经理和招旅总公司张宜冰的思路,先租一座旧楼通过装修改造后经营写字楼, 几经考察、挑选,最后选定了位于北京东三环北路的中国青年出版社印刷厂生产楼。
我参加了同“青印厂”多轮艰苦的谈判。1993年10月21日,在首都宾馆举行了租赁协议的签字仪式。
由于要将四层生产楼加盖至六层,除承重墙保留外,陈旧的设施要拆除、新的设备要安装,从土建到装修无疑就是重建新楼。我在北京团市委老同事的帮助下,在北京市规划委员会和建委取得了“先开后议”的通行证,(即可以先开工再去陆续办理十五六家主管单位的审批手续)从1994年10月开始,我们一班人经过一年多时间的艰苦努力,克服了重重困难,一座现代化写字楼在北京东三环北路拔地而起。令人啼笑的是:楼已起,有关部门的审批章还没有盖完。可见办事之难,手续之繁杂,确实让人望而生畏。
这期间我们克服了几大难题:首先是资金困难。华鹏大厦装修改造,包括又加盖了五千多平米的新楼面积,共需建设资金7000万元。当时,除了外方招商局中国基金全额投入外,招商旅游的投资始终未能足额投入,外方意见很大。在工程急缺资金的紧要关头,我在团中央青企协认识的一位银行朋友,分两笔为工程贷款1300多万元。我们自筹资金占总投资的38%,这些资金保证了工程如期完成。
第二个大难题是电。原生产楼一路供电不能适应写字楼的需要,在华鹏大厦7000万元投资中,上交用电集资款和线路安装费就多达1000万元,而临近开业两路用电还不能开通。情急之中北京团市委的朋友帮了我的忙,他把我的投诉信直接递交给北京市李副市长和北京市供电局局长,在李副市长和供电局局长的过问下,华鹏大厦供电问题在开业前得以解决。难怪有人说:在当今中国,关系也是生产力。
1995年11月华鹏大厦开业,仅一个月时间, 大厦出租率便达到100%;1996年全年收入达3700万元;96、97年两年投资回报率都达到33%以上,这种经济效益在当年北京房地产行业中当属佼佼者。从1995年11月开业到2001年年底,华鹏大厦返还所有贷款和工程欠款后,累计回报股东高达5236万元,股东实际投资 850万元。国企得到120%的高回报。为国家纳税一千三百多万元。这还不包括7年来免费为招旅总公司提供的价值为上千万元的办公用房。
当我离开华鹏时,我将一个设备、设施完善、财务状况良好,职工队伍稳定,既无外债,又无内债,100%出租率的华鹏大厦交给继任者。上级单位在我离任“华鹏”进行审计报告时,对我这个董事总经理兼书记的成绩给予了充分的肯定和褒奖,但对我和我的员工发奖金超标却提出了质疑。这种“既要马儿跑,又要马儿少吃草”的旧的思想观念,其实是对成功的国企经营者一种刁难和苛求。在国企当总经理确实有太多的无奈,尽管华鹏大厦在我经营的七年当中盈利额占招旅总公司十多家企业的二分之一,但由于现成体制既缺少科学的约束机制,也没有合理的分配机制,主要经营者除了年年的“优秀管理者”、“优秀企业”、“优秀共产党员”证书外,其他待遇与系统内众多亏损企业的经营者没有多少差别。而那些债台高筑,资不抵债的企业,往往是“穷庙富方丈”,他们把企业搞得满目疮痍自己却一夜暴富。一些国企经营者,凭借行业垄断、利用政策优势、占据国家资源、拿着数百万元年薪。这才是真正的社会不公。在国企当总经理 ,我始终坚持“以客户为本,以销售为中心” 的经营理念。而这一理念也让我在几十年的职业经理人生涯中得到了成功的回报。
就在我离任“华鹏”不到两年的时间里,大厦居然换了三任总经理,由于领导层处理问题失当,管理失控,相互之间对立加深,导致剑拔弩张。好好一座写字楼无可奈何花落去。
2005年底华鹏大厦腾空拆楼,“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”,那座我们曾经使它辉煌的写字楼现已彻底烟消云散。